貸款遠沒前幾年那么好放了，但銀行們沖規模拉利潤的“業績沖動”又沒變，于是整個去年，我們看到兩大現象：
第一，傍著房地產類貸款、傍著房貸不放手。那是因為沒有足夠的能力去找到實體經濟里活躍的部分，只能簡單粗暴地找到房地產這堆正在堆積的泡沫，一榮俱榮、到時候一險俱險。麻煩的是，房地產類貸款遇到了強調控、額度管理了，這條路又走不下去了。于是一些銀行又回到了政府類平臺類貸款上，好歹依托點政府信用，也算是資產荒里的一小片安全港了。
說來說去，做業務做風控，還是只會在“順周期”時期的懶辦法，還是只會那些老思維。
第二，表內起不來就往表外做文章。一大批中小銀行們玩了好一把表外擴張，但其中又難免有監管套利、空轉套利的色彩，變了法地加杠桿?，F在銀監會一板臉、一嚴查，這條路子也難走了。
怎么辦？大伙都想開拓出新的模式，不過新模式卻還在搖籃里、探索中。
今天的“愉見財經”就想立足于這個背景，來探秘一家新銀行——上海華瑞銀行的做法。這家才經營了兩年的年輕銀行，上手就遇到缺乏網點（只有一個網點）、缺乏齊全的業務資質（還得耗時一個一個去批）、缺乏對大客戶的議價能力、甚至也缺乏像網商、微眾銀行這樣的可依托阿里和騰訊的生態場景。
那么，在銀行大哥們都覺得業務難做的實體經濟疲弱期，這樣一家相對傳統銀行而言某種程度上還有著“先天不足”的民營銀行，是怎樣活下來、還能活得挺滋潤的呢？一向低調的華瑞，即便規模緊追網商、微眾，去年利潤已近1.5億，自貿、科創、互金三大事業部已經摸索出了成體系的戰術，但市面上您還讀不到一篇對這家銀行的業務模式完整解讀。
“愉見財經”就此專訪了華瑞銀行行長朱韜，庖丁解牛這家新銀行的全套打法。
第一式 科創事業部：投貸聯動 合縱連橫
說來有趣，這個事業部最早的命名是“普惠金融事業部”，當時擬定的策略是參考類似泰隆銀行的小微業務模式，還想著靠業務員走街串巷去開拓客戶。去年一月份，普惠部翻牌成“科創金融事業部”，“走街串巷”想法被顛覆，就此探索一條完全不同于傳統銀行拓展中小客戶之路。
這套打法的原型是美國硅谷銀行，基石是華瑞銀行獲批成為首批10家投貸聯動試點銀行之一，投貸聯動采用的是以認股期權作為貸款風險抵補的模式，華瑞為此專門設立投資功能子公司。
新誕生的銀行沒有各地網點觸角、也沒有一大批客戶經理，那客戶從哪里來？華瑞的辦法是和市場一線的排名前100位的VC機構談合作，其中40家正式簽署了戰略合作協議。這種合作甚至開拓到了VC機構的母基金那里。
這么一聯合，項目自然來，而且還相當于多了一道VC們先做了的前置風險把關。去年一年，VC們共推薦過來170多個項目，這些項目相當于已經過審了VC們挑剔的眼光，而華瑞再要擇他一道，從當中挑了30多個貸款落地，進行投貸聯動。
VC們為啥樂意跟華瑞合作呢？很簡單，他倆正好是企業成長需要資金支持的前后道環節，華瑞甚至可以加入募集資金時的配資，華瑞也在投資機構派出觀察員參加投資決策會。
再加上，VC投完了企業，也是要做投后跟蹤管理的，而這企業一旦進入了華瑞的金融輻射范疇，華瑞開創了一套“跟單融資系統”，里頭有VC們非常關心的企業核心運營數據。聽說，VC還會經常到華瑞這里來做回訪。
這里的一個關鍵點，是華瑞研發的“跟單融資系統”。這套系統的大抵玩法，是破除傳統銀行的抵押物依賴，把融資和企業內部業務鏈條結合，讓貸款去“跟”企業的包括訂單在內的各種業務“單”，據此把一大塊授信切割成小額、高頻的在線放款，現在的“最小顆粒度”已經可以做到“每天”放款和還款。
打個比方，以一家在線二手車買賣平臺為例，“跟單”就是通過嵌入這個平臺的后臺系統，跟他每天進貨和賣出的車輛，實時掌控他的現金流情況，并據此每天按實際所需資金量，給平臺放款或接受其還款。
連橫完了再合縱——華瑞不像阿里、騰訊家的銀行，沒有天然的業務“場景”，那就在既有客戶身上“再吃一道”、順藤摸瓜，把他的需要金融服務的客戶、以及客戶的客戶，也變成自己的客戶，進入一個金融生態，他的場景就是華瑞的場景。
何樂而不為？既然華瑞已經掌握了這些客戶的核心經營數據，都可以“跟單”別人了，那就可以順著對方的產業鏈、供應鏈、資金鏈摸下去，干脆讓金融服務變成“開放平臺”。
合縱比較初級的做法，類似于市面上已常見的助貸模式；升級的做法，則是用開放平臺金融輸出的方式，把融資、支付等一系列金融業務，延伸到這些既有企業客戶的生態和場景里。
第二式 互金事業部：把銀行開到別人家的APP里
上述這一套“開放平臺”的打法，從內部架構來看，落在了華瑞銀行的互聯網金融事業部。
和科創金融事業部也翻過一次牌、改過一次業務模式一樣，互聯網金融事業部也是由原零售金融事業部翻牌而來，當時華瑞銀行還考慮過線下發借記卡等打發，但配套零售業務資質和銀行網點的暫時局限性，讓華瑞不得不換腦另想法子。
無路可走有時候卻恰恰會逼出一條新路。
華瑞找到的“開放平臺”的新路子，是把自有的標準化、模塊化的金融產品上到平臺上，供合作伙伴調用、放到別人的APP上，甚至貼牌成別人APP上的產品名。
您可以將這種“把銀行開去別人APP里”類比成“把ATM設去商場、地鐵里”。
用華瑞銀行行長朱韜的原話來說：“開放平臺在IT行業已經屢見不鮮，但在銀行業，還是個新思維?！?
具體來看這種模式，其實是此前“助貸”模式的“往前走一步”，形成直貸。以其與一家線上租房創業公司的合作為例，后者在自己的租房APP上嵌入了華瑞的平臺，但可“貼牌”上這家公司自己對金融產品的命名；在平臺上，這家租房公司的租客們可調用由華瑞銀行開發上架的標準化、模塊化產品，比如現已開發上線的賬戶、支付、融資產品等。
這套模式背后的技術支撐，是通過集成多個API功能接口，并串聯API接口之間的業務邏輯，同時包含邏輯間頁面設計,提供一套多功能、即插即用、菜單選擇的對外服務軟件包/插件。這使其可以被快速植入各個企業的應用APP中。
也有觀點把此模式理解為“B” to“小B”to“C”。
華瑞的做法，和業內既有的場景“閉環”打法并不相同。這種平臺是開放出去的，但用戶一旦使用，支付數據是華瑞送的、貸款是華瑞放的、電子合同的甲方是華瑞銀行。
在這個模式中，最值得玩味的，是風控和定價權的合作、乃至某種程度的外包和讓度。
在貸款定價方面，“愉見財經”摸到的華瑞的門道是，他們給到作為中間方的合作企業一個“底價”定價，合作企業可根據在他線上平臺上的、他更為了解的C端貸款客戶們的具體情況，通過“手續費”的方式在一定范圍內事實上實現某種價格調節功能。
不過這種調節可未必一定是加一道?；ヂ摼W思維促動下，說不定還是減一道。有的合作企業會收取一些手續費，有的合作企業則會進行“補貼”以增加獲客和客戶黏性。
這也是華瑞在經營考核方面，考慮到要提高了“小B”們合作的積極性從而擴大銀行業務規模，開創的分潤機制的一部分，根據合作方所帶來的客戶數、交易量、營收情況等進行效益考核與評估。
伴隨著定價權一定程度讓度的，還有合作的風控模式。仍然以上述線上租房公司合作為例，除了銀行本身中后臺的風控環節外，這家租房公司對客戶租金“付三押一”中的“押一”，事實上也形成了這些租客申請消費信貸的一種類“保證金”。
在這種新型組織架構中，“客戶經理”、“產品經理”等職能角色其實是由銀行和居于中間人位置的合作客戶一起完成的，各個角色已經“虛實結合、互為支持”。
華瑞的這套體系在去年秋天才開始開放給種子用戶試用，而通過和互聯網上的初創企業合作把金融業務延伸到線上平臺的C端，目前華瑞已經“順藤摸瓜”，覆蓋了120多萬的客戶。合作企業的行業已包括在線租房、在線教育、酒店設備、內容服務等領域。
前不久，這一被華瑞命名為“極限SDK”的綜合金融產品才正式上線。
再把視野放大到華瑞整體業務戰略中，這套借力別家的場景去夠到“C”端的業務隸屬于互聯網金融事業部，他們是順著居間的“小B”合作企業開發出的場景，這些“小B”企業又隸屬于科創金融板塊。從整體戰略來看，在“小B”業務生態里“再吃一道”其“C”端客戶，一是對B端客戶的縱深服務，二是反向對B端客戶的交易量、流量信息有了更精準的貸（投貸聯動）后掌控；三是，華瑞銀行自體兩大戰略板塊的業務形成了互為側防、交相掩護及推進的關系。
科創金融初步已經做到30億的規模，還沒有不良沒有違約，這或許和商業模式息息相關。
第三式 自貿金融事業部：和傳統銀行錯位競爭
相比前兩式，自貿金融事業部的腦動并不大，在這塊業務板塊，華瑞并沒有突破傳統銀行的業務模式，只是在對企業的風控和準入方面做了一些適應性調整，以便錯位競爭。此外，自貿金融也算是華瑞這家注冊在自貿區里的銀行的天生優勢。
這塊的業務模式包括供應鏈金融；和園區合作類貸款，比如園區租賃貸；再和融資租賃、消費金融、汽車金融這樣的客戶進行合作推出聯合貸、助貸模式；服務大企業下游客戶；以及跨境項下業務，比如跨境拆VIE結構紅籌回歸等。
華瑞的特色，第一是合作同業、包括一批非銀機構。比如拆VIE，客戶關系是華瑞的，金融方案是華瑞來給客戶提供，但業務還是要和比如建銀國際、中信建投之類的同業合作。
特色第二，是在風控和準入環節區別于傳統銀行、尤其是傳統大行。比如在做某中字頭建筑公司的業務中，這家大企業議價能力強、適合大銀行來服務，但他的承包商、供應商們，不少是大行做客戶白名單時被刨在外頭的。
風控模式中，大行更多看重大公司給不給你做兜底擔保，但諸如華瑞這樣的小銀行則另看交易數據（比如看交割單）、運營數據，立足于數據和運營控制來做風控。
三套打法，即便走到這里，華瑞有他已經理順的基本模塊，也有他需要繼續探索開拓的路徑。300多億規模、暫時的零不良率，走到這里，是首戰告捷，但或也是不少業務還沒到風險暴露期的第一步。這樣的模式能以多大的效率開拓客戶、拉動規模和效益還有待觀察；科創金融板塊中，目前投資公司還沒落地、認股期權還沒有行權，這一塊業務模式還沒有走到完整的閉環階段；此外，即便有了新模式，民營銀行仍有著缺乏足夠的業務牌照和業務資質的短板，要從“線上”大規模走到“線下”，怕是前路仍有挑戰。
不過話又說回來，華瑞還有點小挑剔呢，人家可不覺得拉到籃里都是菜，而是想要找契合他們屬性的核心客戶：比如有互聯網商業模式的、有一手硬碰硬的科技技術做支撐的、受到資本市場青睞的、有跨境業務因此有跨境金融訴求的。這樣一來，華瑞的算盤就是未來至少有兩個事業部能“一魚多吃”綜合服務這個客戶的。這也是所謂的“黏性”。
某股份行零售條線負責人觀察稱，如何讓傳統的銀行模式與新生的互聯網生態相結合，如何把握不同場景和用戶的風控標準，如何建立一個可持續合作機制等，仍需要一定周期驗證。
